摘要
“数字化转型”是近来各类企业在转型过程中最频繁提到的用词之一，政府部门也密集发文为国有企业数字化转型指明方向。那么到底什么是数字化转型，城投企业为什么要进行数字化转型，以及该如何进行数字化转型，本文将对此做简要分析。
一、数字化转型概述
谈到数字化转型，我们首先要厘清信息化、数字化和智能化的关系。信息化是指通过建设计算机信息系统，将传统业务中的流程和数据通过信息系统来处理。数字化是信息化的高阶阶段，是从收集数据到预测数据、经营数据的延伸，实现系统间数据的互联互通，进而对这些数据进行多维度分析，协助经营者实现科学决策。智能化是通过人工智能技术，让机器有了自主决策、自主执行的能力。
概括来说，信息化是数据录入阶段，数字化是数据应用阶段，智能化是数据自我应用阶段，信息化、数字化、智能化在发展路径上存在层层递进的关系，数字化转型就是企业从信息化向智能化发展的关键阶段，考虑到智能化关键技术的成熟程度以及对社会及生产关系的影响，数字化转型将会持续较长时间。
二、城投企业数字化转型必要性
（一）时代要求，数字化转型是为顺应第四次工业革命潮流
第一次工业革命以蒸汽技术为代表，称为机械化；第二次工业革命以电力技术为代表，称为电气化；第三次工业革命以信息技术为代表，称为信息化；第四次工业革命涉及的技术种类众多，其中人工智能最为核心，称为智能化。
智能化时代里物联网覆盖一切，万物互联提供充足的数据，基于大数据算法的人工智能为王。当前我们正处于从信息化向智能化发展变化的关键时点，而这种变化的核心正是“数字化转型”。作为新一轮科技革命和产业变革浪潮，数字化这一趋势犹如历史的巨轮，滚滚向前、不可阻挡，数字化转型必将是促进社会发展和提升人民生活品质的重要动力，城投企业作为城市建设和运营的重要参与者，必须要重视并顺应数字化转型趋势，并投身其中，为产业升级、建设数字中国贡献城投力量。
（二）政策要求，政府部门密集发文要求国有企业数字化转型
2020年4月7日国家发展改革委、中央网信办《关于推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案》（发改高技〔2020〕552号）提出发展目标：深入推进企业数字化转型，打造数据供应链，以数据流引领物资流、人才流、技术流、资金流，形成产业链上下游和跨行业融合的数字化生态体系，构建设备数字化-生产线数字化-车间数字化-工厂数字化-企业数字化-产业链数字化-数字化生态的典型范式。
2020年6月16日国务院国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号）提出：以企业数字化智能化升级转型为主线，充分发挥信息化驱动引领作用；促进业务与信息化的深度融合，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力。
同年8月21日印发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》提出：国有企业要在建设基础数字技术平台、建立系统化管理体系、构建数据治理体系、提升安全防护水平四方面夯实数字化转型基础，从推进产品创新数字化、推进生产运营智能化、推进用户服务敏捷化、推进产业体系生态化四方面加快推进产业数字化创新。
（三）企业发展需求，数字化转型引领企业管理和业务升级
从企业管理方面来说，数字化转型通过促进部门之间的信息沟通打通了数据孤岛，改善了数据集成和内部协作；通过深化数据分析为管理层实现科学决策赋能；推动了创新文化，使公司具备了应对不断变化的外部环境和内部变革的底气。
从企业业务方面来说，数字化转型改进了从产品研发、精益生产、精准营销、优化库存到售后服务等各项业务流程，降低了企业成本，提高了运营效率和生产力，最终提高企业业务竞争力；加快了企业对市场需求变化的响应速度，促进以客户需求为导向的新产品和新服务的创造，为新的商业模式和收入渠道打开了大门。
（一）全面数字化接入，搭建数字化转型基础
这一阶段为数字化转型的基础建设阶段或数据录入阶段，城投企业需要基于自己业务的特性，全面实现管理流程和业务流程的数字化接入，通过逐步配置完善各种功能性软硬件，利用人工录入或物联网机器自动采集方式，将企业管理、生产运营的各个重要节点以量化指标形式录入软件系统，实现内部业务流程的信息化再造。
首先是建立清晰的管控体系，明确总部功能定位和母子公司权责划分，在此基础上完善治理机制和组织架构，确定各部门职责及岗位职责，继而制定节点明晰的管理流程图和业务流程图，最后将各个重要节点以量化指标形式固化到信息系统中。由此而建立起来的明确且固定的审批、办事、业务流程是企业管理、业务数字化的基础。
其次是逐步配置完善各种功能性软硬件，包括管理信息化模块软件、业务信息化模块软件及物联网传感器硬件设施，为数据的录入（采集）、储存、传输提供载体。管理信息化模块包括办公管理(OA)、人力资源管理(HR)、财务管理(FM)等；业务信息化模块主要有企业资源计划（ERP）、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、生产管理、项目管理等；物联网传感器硬件设施包括射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备。
（二）通过数据治理，全面提升企业数字化水平
这一阶段主要是通过搭建“数据中台”，打破第一阶段形成的数据孤岛，汇集各软件系统数据，形成集团级数字技术赋能平台，进而通过数据治理，使得数据可用、可视化呈现。数据治理最终引领企业提高管理、运营效率，辅助数智化决策，创新业务模式和商业模式。
首先，技术方面，通过“数据中台”的搭建使得数据真正可以被使用、被治理。数据中台是包含数据汇聚、治理、开发、共享等技术组件、功能模块和产品套件，通过对既有或新建信息化系统业务与数据的处理，实现数据赋能新业务、新应用的中间、支撑性平台，是数据资产化、服务化、业务化转换的关键场所，是企业数字化转型的核心技术载体。
|
图2 数据中台作用图示
其次，组织体系方面，组织变革应和企业数据治理需求配合，数字化部门成为企业核心职能部门之一，负责运维“数据中台”，为企业数字化运作提供技术支撑。与此同时，城投企业应通过招聘、培养、健全薪酬等激励措施建立一支高水平、创新型、复合型数字化人才队伍，保障数字化部门的人才储备。
再次，管理方面，城投企业应建立数字化相关考核指标，形成企业高、中、基层皆以“数据”作为衡量决策及结果唯一标准的企业文化。高层应从之前的基于经验和主观判断做决策，转变到以数据为依据进行决策，提升决策的客观性、科学性。中层需要具备一定的数据思维能力，熟练掌握常见的数据分析模型，具备业务分析技能，引导自己所管理的团队高效工作。基层员工主要是基础工作技能的掌握，包括：系统功能，流程规范，质量要求，操作规范等。
最后，业务方面，将数据作为新的生产要素，深化数据资源的开发利用。以信息流带动技术流、资金流、人才流、物流，加强各类资源汇聚和按需流动，带动提高全要素生产率，实现生产运营智能化。在内部促进以客户为导向、以业务和消费数据分析为核心的产品创新与服务创新；通过数据挖掘和分析，探索新的商业盈利模式，实现产品创新数字化、用户服务敏捷化。在外部通过云端数据共享，构建生态联合体，优化上下游资源配置，探索跨行业融合，一方面可以提升市场机会发现能力和市场风险抵抗能力，一方面可以推进产业体系生态化。
（三）实现人工智能，数据引导机器自主决策、执行
这一阶段需要建立覆盖全业务链条的物联网数据自动采集系统，企业的生产和经营基本实现自动化，智能决策可以自动化处理常规性管理事务，顺畅的指挥智能机器人完成大部分生产经营活动，人扮演的角色越来越少。
要实现人工智能，需要5G、物联网、大数据、人工智能、数字孪生等新兴技术的成熟，受限于目前整个社会的技术成熟度，只有少数场景封闭、职能单一的专业化企业进入到这个阶段，比如一些高新技术制造企业的智能无人化工厂，随着技术的高速发展，智能化势必会普及到更大范围、更复杂的应用环境，届时城投企业应顺势完成智能化升级，对于完成智能化转型的城投企业，将对其它竞争对手形成“代差”，拥有全方位的竞争优势。
四、城投企业数字化转型保障措施
（一）实行一把手负责制，保障专项资金投入
数字化转型是一项战略性、艰巨性、长期性和系统性工程。项目的投入成本高、周期长、涉及面广，一旦不能协调好企业内部关系就极易夭折。《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》提出：要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管，统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线，优化体制机制、管控模式和组织方式，协调解决重大问题。建立与企业营业收入、经营成本、员工数量、行业特点、数字化水平等相匹配的数字化转型专项资金投入机制。
（二）善于从外部借力，用好咨询服务
数字化转型专业度高、涉及的技术领域广泛且复杂，单靠企业内部技术人员很难实现，绝大多数国企的数字化转型都需要外部专业咨询机构或各类技术厂家的协助，来系统 、规范、高效地实现数字化转型。
（三）选择安全可靠技术服务商，确保数据安全
数字化转型后，企业整体的管理、生产运营、决策依靠于大量的数据，目前很多企业的信息系统都依靠外包或者采购云服务来实现，这种模式相当于将企业的核心命脉交到其它公司手中。城投企业作为国有企业，业务过程中会产生大量政府、国企、居民相关的种种数据，因此在硬件设备、基础软件、应用软件等相关设施的选择上必须坚持安全至上的原则，通过与国内信誉高的头部企业、国有相关企业合作以确保数据安全，有实力的城投企业可以通过完全自建核心系统以实现数据安全的自主可控。
五、结语
城投企业必须要直面数字化转型这一课题，既是企业管理和业务发展提升的内在要求，也是作为国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中发挥引领作用的使命担当。建议城投企业尽早规划、落实数字化转型战略，以在规范化管理、市场化经营方面赢得先机，做大做强，为数字中国建设贡献城投力量。
